Blog: Veranderen = groeien

Door: Nienke Terne, PK2 trainer en coach

Organisaties opereren in een maatschappij waarin veranderen elkaar snel opvolgen en die veranderingen zijn vaak onvoorspelbaar. Indien je als leider van een organisatie of een team tijdig op de veranderingen wil kunnen reageren, is het aanpassingsvermogen van de medewerkers cruciaal. Je hebt daarbij een organisatiecultuur nodig die dat mogelijk maakt. Een organisatie waarin veranderen oftewel groeien, de norm is.

Er wordt vaak gedacht dat een organisatieverandering moet leiden naar een nieuwe werkelijkheid. We denken: als we die verandering goed uitvoeren, zijn we daarna klaar met veranderen. Maar wat nou als we verandering gaan zien als de constante factor. Organisaties en mensen veranderen voortdurend. Vaak zorgt verandering voor onrust of zelfs angst in de organisatie. Maar als continue veranderen nou juist de stabiliteit wordt? Als we veranderen nu eens als groeien gaan zien?

Als groeien centraal komt te staan in de organisatie, kan het potentieel van de mensen en de organisatie benut worden. In deze blog beschrijf ik het belang van inspirerend leiderschap om dit te realiseren en daarnaast omschrijf ik hoe een groeicultuur kan worden gestimuleerd.

Inspirerend leiderschap
Om te realiseren dat continu veranderen de norm wordt, zal het management stabiliteit in de organisatie moeten brengen zodat medewerkers niet zenuwachtig worden van verandering. Dit begint bij een leider die authentiek en dus ook kwetsbaar durft te zijn. Een geweldige leider inspireert mensen om vertrouwen te hebben in zichzelf. Iedereen is in staat een inspiratiebron te zijn. Dit heeft niets te maken met kennis, intelligentie of vaardigheden. Het heeft alles te maken met de bereidheid om jezelf te zijn. Voordat je in staat bent om anderen te inspireren, zal je ook vertrouwen moeten hebben in jezelf. Je zal moeten weten wie je ten diepste bent en wat jouw passie is. Waarom het belangrijk is om te weten wie je ten diepste bent, wil ik uitleggen aan de hand van het volgende voorbeeld:

Manager X is een vriendelijke man met visie, die samenwerkt, regelmatig communiceert met zijn medewerkers en stuurt op de uitvoering van de visie. Echter, door tegenvallende resultaten neemt de stress toe in de organisatie en lijkt ook manager X te veranderen. Hij is opeens dominant, veegt oplossingen van medewerkers van tafel, is niet meer aanspreekbaar voor zijn medewerkers en is afstandelijk. Kortom, hij zet onbewust zijn aangeleerde afweersysteem in.

Waarom doet hij dat? Het is waarschijnlijk dat manager X zichzelf wil beschermen tegen gevoelens van angst, afwijzing, schuld, gebrek aan erkenning of onmacht. Het vervelende is dat deze manager hierdoor minder kans heeft op succes en misschien zelfs ongelukkig is. Juist wanneer hij deze gevoelens van angst, of afwijzing, etc. ervaart, zou hij gebruik moeten maken van zijn talenten. Dat voelt niet alleen beter, maar ook is de kans op succes groter.

Kortom om een inspirerende leider te kunnen zijn, is het noodzakelijk om je bewust te zijn van je afweersystemen en talenten. Indien je hiervan bewust bent, kun je jouw talent inzetten en ook anderen stimuleren hun talenten te benutten. Als je als leider kan laten zien dat je jezelf kan zijn, vertrouwen geeft, maar medewerkers ook ondersteunt, bereik je dat ze weerbaarder zijn ten opzichte van verandering. Zodra het vertrouwen toeneemt, zal verandering ook steeds meer omarmd worden.

Stimuleer bewust een groeicultuur
In organisaties kunnen er twee mindsets overheersend zijn: de fixed mindset en growth mindset. De groeimindset is sterk gelieerd aan de lerende organisatie. Alleen mensen met de groeimindset hebben de overtuiging dat ze zichzelf kunnen verbeteren: zij zullen uitdagingen omarmen, terwijl mensen met de fixed mindset die zullen vermijden. Daarom is het wenselijk om zoveel mogelijk mensen met een groeimindset in je organisatie te hebben.

Het mooie is dat je een groeicultuur kunt stimuleren. Dat is zeer de moeite waard want het leidt tot een organisatie waarin mensen opener en leergieriger zijn en minder met elkaar concurreren. Het leidt bovendien tot betere resultaten.’ De groeimindset kan onder meer worden gestimuleerd door minder afwijzend met fouten om te gaan, zoveel mogelijk leerdoelen in plaats van prestatiedoelen te formuleren en procescomplimenten te maken, in plaats van persoonsgerichte complimenten.

Om een blijvende verschuiving plaats te laten vinden, zal het collectief (het systeem) en de mens (het interne besturingsysteem) zichzelf moeten doorzien. Van organiseren (vastzetten van wat is) via leren loslaten (van wat ooit was) naar creëren van wat nodig is (wat is de bedoeling?).

Ik begeleid samen met mijn bevlogen collega’s van PK2 organisaties en mensen weer (terug) naar de bedoeling. En dat levert oa het volgende op:

  • De medewerker is intrinsiek gemotiveerd: hij besteedt aandacht aan datgene waar hij van binnenuit van weet dat hij het leuk / interessant vindt. Hij wordt van binnenuit gedreven;
  • De medewerker heeft oprechte intentie: hij doet dingen omdat hijzelf echt weet dat dit is wat hij moet doen. Hij laat zich niet leiden door externe factoren zoals meningen van anderen of sociaal wenselijke factoren;
  • De medewerker verbindt zich met de organisatie: zijn persoonlijke drijfveren verbindt hij aan de kernwaarden en missie van de organisatie
  • De medewerker opereert in zijn persoonlijke flow: hij is zelf in staat om zijn persoonlijk flow op te zoeken. (persoonlijk flow: indien de uitdaging en vaardigheid in goede verhouding tot elkaar staan, verdwijnt de tijd naar de achtergrond en lijkt het of zaken vanzelf gaan)
  • De medewerker is in staat zichzelf te sturen: hij weet welke richting hij op wil, zal als inspiratiebron fungeren en is in staat tot samensturing.